Кто управляет миллиардами Ахметова — история успеха бывшего донецкого студента

Генеральный директор СКМ Олег Попов семь лет следит за порядком в обширном хозяйстве Ахметова. За это время богатейший украинец утроил свои активы.

Генеральный директор СКМ Олег Попов семь лет следит за порядком в обширном хозяйстве Ахметова. За это время богатейший украинец утроил свои активы. Сообщает Форбс-Украина.

– Тридцатилетний Амир Айсаутов осенью 2009 года получил от генерального директора СКМ Олега Попова предложение стать директором горно ­металлургического бизнеса управляющей компании Рината Ахметова. «На собеседовании спросил: ничего, что я не металлург? – вспоминает Айсаутов, который до того работал консультантом McKinsey и стратегом управляющей компании Николая Лагуна. – Не страшно, последовал ответ, иди и работай». В первый же день Попов привел новоиспеченного директора на заседание наблюдательного совета «Метинвеста», который он сам и возглавлял. Спустя 2,5 года должность занял Айсаутов.

«Самая сильная компетенция Олега Попова – умение разбираться в людях и ставить их на правильные должности и направления», – уверяет вице ­премьер Александр Вилкул, который работал в структурах СКМ с 2003 по 2006 год. Гендиректор проводит собеседования со всеми без исключения сотрудниками вплоть до ассистентов, рассказывает Наталья Емченко, директор по коммуникациям компании. Чтобы очутиться в СКМ, мало быть профессионалом – нужно еще быть на одной волне с нами, добавляет она.

Понравился Попову – полюбишься и Акционеру, как в СКМ принято называть Ахметова. Попов и Наталья Изосимова, глава фонда «Эффективное управление», – два человека, которые вхожи к Акционеру в любое время. «Если Попов предложит [Ахметову] какой то проект, он будет принят с вероятностью 99%», – говорит один из бывших сотрудников СКМ.

– Ахметов – богатейший украинец, СКМ – крупнейшая управляю­щая компания страны: в прошлом году консолидированная выручка группы достигла $23,5 млрд, EBITDA – почти $4 млрд. Попов – самый высокооплачиваемый наемный менеджер Украины, уверяют киевские и московские хедхантеры.

В их кругах гуляет байка: мол, в начале прошлого года Виктор Пинчук предложил новому СЕО группы EastOne Кириллу Рубинскому $7 млн в год – ровно столько на тот момент якобы зарабатывал Попов в СКМ. Ахметов быстро отреагировал: с Поповым подписали новый контракт, по которому годовая компенсация менеджера увеличивалась до $12 млн. Для сравнения: все топ менеджеры «Метинвеста» в прошлом году заработали $9,5 млн, ДТЭК – $7,75 млн.

Насколько правдивы слухи? «Компания имеет право на коммерческую тайну», – написал Ахметов Forbes. Информации о компенсациях топ менеджеров нет и в годовом отчете СКМ.

Миллиарды под присмотром

На публике Попов появляется один два раза в год – на инвестиционных конференциях с участием первых лиц страны. «Он не шоумен, а работник сцены, причем где то за кулисами», – отмечает один из руководителей СКМ. Никогда не лез из кожи вон, чтобы привлечь к себе внимание, говорят свидетели его карьерного роста.

– В 1986 году приехавший в Донецк из Першо­травенска Днепропетровской области Попов поступил на кафедру автоматики и телемеханики местного политехнического института. В первом семестре учился хорошо, потом похуже, рассказывает проректор Донецкого техуниверситета по научно-педагогической работе Вячеслав Дементьев. В 1991 м за дипломную работу получил тройку.

После института Попов работал в различных государственных учреждениях, сообщается на сайте СКМ. Главный редактор газеты «Вести» Игорь Гужва в 1995 году был коррес­пондентом одной из донецких газет. Узнав, что при областном финансовом управлении создан отдел, который занимается ценными бумагами, попросил об интервью начальника – Попова. «Встретил молодой парень, очень открытый, – вспоминает Гужва. – Ответил на все вопросы и предложил обращаться в будущем». Симпатия оказалась взаимной: через восемь лет Гужва станет главным редактором газеты «Сегодня», которая принадлежит СКМ.

Во время работы в облфин­управлении Попов получил экономическое образование, окончив в 1996 м Донецкий национальный университет. В том же году отдел был трансформирован в территориальное управление Госкомиссии по ценным бумагам и фондовому рынку (ГКЦБФР), которое возглавил Алексей Азаров, сын тогдашнего руководителя налоговой администрации Украины. Попов стал его заместителем и работал за двоих: Азаров частенько отсутствовал. В Украине шла ваучерная приватизация, посредники скупали ценные бумаги для спекуляций или в интересах крупных клиентов, появлялись первые конфликты вокруг реестров. От представителя ГКЦБФР зависело, например, чью доверенность на представление интересов государства зарегистрируют на собрании акционеров, какие изменения внесут в реестр акционеров.

В 1997 м Попов перешел в донецкую компанию «Керамет Инвест». Ее за четыре года до того учредили промышленная группа «Керамет» Валерия Бевзенко и партнеров и Игорь Прасолов, который работал в фирме «Диком» бывшего мэра Донецка Александра Махмудова. Инвесткомпания на первых порах помогала Фонду госимущества продавать промышленные предприятия местным бизнес группам, включая материнскую структуру. Услугами финансистов пользовались все влиятельные местные бизнес группы 1990 х – АРС, ИСД, «Данко».

«Попова привел Прасолов, они были знакомы раньше», – рассказывает Бевзенко, тогда генеральный директор «Керамета». Попов был вторым после Прасолова человеком в компании, их кабинеты находились друг напротив друга, вспоминает Анатолий Амелин, пришедший в инвесткомпанию в 2000 году. Сегодня он работает в Национальной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку.

К концу 1990 х «Керамет» владел пакетами пяти предприятий – самыми крупными были Авдеевский коксохим и Дружковское рудоуправление. «Требовались специалисты, которые занимались интеллектуальным трудом», – поясняет Бевзенко. Прасолов, Попов и пришедший тогда же Николай Нестеренко (сейчас директор по развитию новых бизнесов СКМ) вошли в наблюдательные советы компаний и занялись учетом и финансовым планированием.

Опыт работы в «Керамет Инвесте» пригодился на более высоком уровне. По словам Бевзенко, в 2000 году ему позвонил Ахметов, с которым они были знакомы семь лет, с просьбой порекомендовать менеджеров для создававшейся тогда управляющей компании – будущей СКМ. Отказать было неудобно. Бевзенко назвал пятерых, самыми опытными из которых были Прасолов и Попов. Они и заняли главные позиции в СКМ: первый стал генеральным директором, второй – исполнительным.

Распределение полномочий между ними выглядело формальностью, рассказывают сотрудники СКМ. «Я бы не сказал, что Прасолов руководил Поповым, они скорее дополняли друг друга», – отмечает Вилкул. «Генеральный директор был идеологом, что, по сути, отражает характер Прасолова, – констатирует Нестеренко. – Попов больше времени уделял анализу, фильтровал все инициативы старших менеджеров».

«Иногда я начинал с Олега [Попова], а потом мы вместе приходили к Игорю [Прасолову] за одобрением каких то структурных изменений или сделок, – вспоминает директор лондонского офиса СКМ Илья Архипов, который присоединился к команде менеджеров Ахметова в 2005 м. – Но для стратегических вопросов нужно было их общее решение». По его словам, исполнительный директор уделял больше внимания деталям, тогда как генеральный ведал стратегическими вопросами.

Интересная деталь: на встречи с акционером Прасолов всегда ходил с Поповым, отмечает Роман Водолазский, который работал в СКМ семь лет начиная с 2002-го. Постепенно исполнительный директор замкнул на себя коммуникативную роль в СКМ и стал обеспечивать связь верхов с низами.

Прасолов, который сейчас занимает должность министра экономики, передал через своих представителей, что не сможет ответить на вопросы Forbes.

– Работа в СКМ поначалу была похожа на кераметовскую: бюджетирование, учет. Разница в масштабах: вместо предприятий с оборотами в десятки миллионов гривен в год заниматься пришлось заводами, выручка которых исчислялась сотнями миллио­нов долларов, – «Азовсталью», Харцызским трубным, Енакиевским металлургическим и многими другими.

Сбор информации о предприя­тиях, их аудит, формирование корпоративной культуры были неподъемной задачей для тройки менеджеров: не хватало ни рук, ни опыта. Масштабы и задачи СКМ требовали больше людей. «Все, чем мы тогда располагали, – директора с советским менталитетом, – говорит Нестеренко. – Нужно было рисковать». Во главе бизнес направлений встали аудиторы и консультанты. Игорь Сырый стал курировать металлургию, Максим Тимченко – энергетику, Водолазский – финансы. Все трое пришли из PricewaterhouseCoopers. За ними в СКМ перешли Владимир Гусак из Deloitte, Емченко и Роман Бугаев из «Керамет Инвеста». Изосимова из McKinsey сначала возглавила HR дирекцию, а затем департамент по корпоративным преобразованиям СКМ. Порой случались казусы. Водолазский вспоминает, что как то Гусак отправился на совещание акционеров на троллейбусе: персональных машин молодым управленцам еще не полагалось.

Распределение менеджеров по отраслям зачастую было условным. Сырый помимо металлургии с 2003 го присматривал за гостиницей «Донбасс Палас», Тимченко курировал пивную группу «Сармат», вспоминает Нестеренко. Попов занимался всем и вся.

В 2004 м McКinsey отрядила Архипова в Донецк на очередной проект – создание системы корпоративного управления по примеру транснациональных корпораций. Смотрели на Samsung, General Electric, Tatа. Исполнительный директор засиживался с консультантом за таблицами и графиками, внося правки от руки. «Бывают клиенты, которые сразу принимают выводы консультантов, а Олегу было важно прочувствовать логику, его надо было убедить», – отмечает бывший консультант. Спустя полгода Архипова переманили в СКМ – видимо, аргументировал убедительно.

В 2006 м Прасолов покинул компанию и стал депутатом Верховной Рады. Кресло гендиректора занял Попов, должность исполнительного директора упразднили. Это было решение акционера, рассказывает один из собеседников Forbes, знакомый с ситуацией. Прасолов, мол, эмоцио­нален и напорист: такие качества ценились во время первоначального накопления капитала, но в роли директора международной корпорации Ахметов хотел видеть более сдержанного менеджера. «Мне всегда казалось, что Прасолов – более предпринимательский, а Попов – системный, для Игоря были важны идеи, для Олега – детали», – делится впечатлениями Архипов.

Прасолов эмоцио­нален и напорист: такие качества ценились во время первоначального накопления капитала, но в роли директора международной корпорации Ахметов хотел видеть более сдержанного менеджера.

В начале 2000 х Попов выглядел человеком, начисто лишенным амбиций, вспоминает бывший руководитель одного из предприя­тий СКМ, нередко общавшийся с топ менеджером. Ненадолго. «Если сравнивать Попова образца 1995 и 2005 годов: был юношей с горящими глазами, а стал матерым менеджером, – описывает Гужва. – Сохранял спокойствие, даже некую вальяжность».

В 2004 м Вилкул, тогда генеральный директор Центрального ГОКа, пришел к Попову с бизнес планом восстановления законсервированной шахты. «Попов поверил в меня, выделил деньги, шахта заработала», – рассказывает Вилкул. В 2010 м на шахте произошла крупная авария, погиб человек, добычу прекратили почти на полгода. Правда, Вилкул к тому времени уже переквалифицировался из директоров в губернаторы Днепропетровщины.

Сейчас на доверии уже не сыграть. «Попову очень трудно продать ту или иную идею, – отмечает Нестеренко. – Говорить «классный проект, поверь на слово» бессмысленно: не поверит».

– 2006–2012 годы – эпоха бурного роста СКМ и ее дочерних холдингов, «Метинвеста» и ДТЭК. Доходы группы за пять лет выросли в 3,5 раза, а активы – в три раза, до $31 млрд, в первую очередь за счет поглощений в металлургии и энергетике. Ахметов стал собственником Ингулецкого ГОКа, Мариупольского металлургического комбината, «Днепроэнерго» и «Западэнерго», «Киевэнерго» и «Добропольеугля» – это лишь те компании, выручка которых в 2012 году превысила 1 млрд гривен.

Какую роль сыграл Попов в экспансии группы Ахметова? «Попов причастен ко всем решениям СКМ, но таких, в которых действовал он один, не припомню», – отмечает Нестеренко. «В нашей корпоративной культуре не так важно, кто подает ту или иную идею – акционер, Попов или руководители бизнес ­направлений, – утверждает гендиректор «Метинвеста» Сырый. – Важно, что решения всегда вырабатывались и принимались командой».

Менеджер поршень, который передает указания сверху и фильтрует инициативы снизу? Не совсем. Личный проект Попова – построенная система корпоративного управления, говорит Нестеренко. Все решения в СКМ принимаются коллегиально, ответственность лежит не на конкретных персонах, а на всей команде менеджеров. Те же правила игры для субхолдингов наподобие «Метинвеста», ДТЭК и остальных: большинство решений принимает не менеджмент, а наблюдательные советы, где заправляют Попов и директора направлений. Сложно и долго, зато надежно: меньше шансов на ошибку.

Попов не фонтанирует идеями, но и ошибается редко, говорят его нынешние и бывшие коллеги. Что за ошибки? «Запоздали с продажей «Сармата» в 2008 м – не хватило уверенности, чтобы убедить акционера продать раньше», – рассказывает Водолазский. В 2004–2005 годах было несколько небезупречных кадровых решений, причем даже не на уровне менедж­мента. С тех пор Попов и уделяет так много внимания людям, отмечает Емченко.

«Я доверяю Олегу как профессионалу, и я доверяю Олегу как человеку, – написал Ахметов Forbes. – У него профессиональные и моральные качества на очень высоком уровне». Чем Попов заслужил доверие – креативными идеями или долгой работой в СКМ? «Скорее второе», – отвечает Водолазский, который ушел с должности финансового директора СКМ в 2009 м.