В Украину придет крупнейший конкурент McDonald’s

Ожидается, что франчайзинговые рестораны появятся сначала в Харькове и Днепропетровске. Накануне этого события мы попытались узнать, как основатель этой крупнейшей в мире сети закусочных объясняет свой успех и почему день

До конца текущего года американская Subway, главный конкурент McDonald’s в мировом масштабе, намерена открыть в Украине свои первые заведения.

Ожидается, что франчайзинговые рестораны появятся сначала в Харькове и Днепропетровске. Накануне этого события мы попытались узнать, как основатель этой крупнейшей в мире сети закусочных объясняет свой успех и почему день, когда она обошла своего крупнейшего конкурента, не вызвал у него особого восторга.

В 17 лет Фред де Люка одолжил у друга семьи $1 тыс. на то, чтобы открыть точку по продаже бутербродов в городе Бриджпорте (США, штат Коннектикут). На сегодняшний день у Subway по всему миру больше локаций, чем у его ближайшего конкурента McDonald’s. Сейчас 65-летний владелец сети проживает в Форт-Лодердейле (штат Флорида). Недавно он поделился своей бизнес-историей с журналом Inc.

«Начав в 1974 г. заниматься франчайзингом, мы рассчитывали на то, что он поможет нам достичь нашей цели в 32 локации и поспособствует в управлении ресторанами, расположенными далеко от дома. Нам потребовалось очень много времени на изучение франчайзингового бизнеса, поскольку мы начали с чистого листа и без каких либо тренеров или консультантов в этой области.
Через восемь лет, когда у нас уже был солидный опыт и не 16, а 200 ресторанов, я однажды сам себе сказал: «Черт возьми, мы уже отчасти знаем, что делаем. Но интересно, каковы наши возможности?». Сравнив плотность сети наших ресторанов с плотностью McDonald’s и других ведущих сетей быстрого питания, в тех регионах, где наши позиции были сильны, мы открыли такое же количество ресторанов, как и они. Казалось бы, все хорошо, но мы не знали, сможем ли открыть столько заведений, сколько имеется у McDonald’s. Я полагал, что сумеем.

В то время у McDonald’s было почти 8 тыс. ресторанов. Я подошел к делу консервативно – наметил к 1994 г. планку в 5 тыс. точек. По сравнению с другими сетями у нас был низкий взнос за франшизу и небольшая авансовая инвестиция. Наши заведения были просты, и их строительство обходилось недорого. Поначалу мы установили единоразовую плату за франшизу в размере $5 тыс., но после безуспешных попыток в течение нескольких месяцев их продать, так и не удалось никого привлечь. Поэтому я сократил платеж до $1 тыс., и тогда люди к нам потянулись. А через несколько лет мы вернулись к $5 тыс.

Мы создали программу отбора франчайзи, в рамках которой платили им за открытие новых ресторанов и поддержку других агентов развития в своем регионе. Без них у компании, подобной нашей, не существовало другой возможности добавить такое количество людей и новых торговых точек одновременно. Есть три причины, почему нам это удалось; первая – все франчайзи разбирались в бизнесе Subway; вторая – они жили на этой территории; третья – у них были стимулы для того, чтобы взяться за выполнение этой работы.

К этому моменту мы росли очень быстро. Я отчетливо помню, как думал, что добраться до отметки в 1 тыс. точек в 1987 г. – большое достижение. Но оставалось еще много людей, не знающих, что собой представляет Subway. Меня поражало то, каким неподготовленным я себя чувствовал. Мы владели 1 тыс. заведений, но у меня было ощущение, что я – президент лишь 500 локаций. Существовало еще много вещей, о которых я не знал, и то, что узнал, мне следовало бы узнать годом раньше.

К 1990 г. у нас было 5144 локаций, и мы намеревались к 1995-му достичь уровня в 8 тыс. В конце концов франчайзи – предприниматели, поэтому, возможно, захотят работать сразу с несколькими сетями. Я начал изучать концепции других заведений, которые могли бы нас заинтересовать. Среди них были Cajun Joe’s – закусочная, где готовили блюда из курятины, Q Burger, а также We Care Hair – небольшая сеть парикмахерских. Первой оказалась Cajun Joe’s – мы довольно быстро продали много ее франшиз и открыли несколько закусочных.

Нам казалось, что это не очень сложно – арендовать недвижимость и открыть закусочную, тем не менее проект с Cajun Joe’s провалился. C We Care Hair повезло больше – мы открыли порядка 200 салонов. Q Burger был чистым экспериментом – удалось открыть пару магазинов, но потом мы решили, что это нежизнеспособный бизнес.

К 1995 г. у нас было 10, а не 8 тыс. локаций. И вдруг мы столкнулись с проблемой каннибализации. Это не стало сюрпризом. Раньше, когда мы владели 200 локациями, франчайзи могли усомниться, не слишком ли много их у нас, а сейчас можно услышать обвинения, мол, Subway готова продавать франшизу кому угодно, даже тем, кто не умеет читать по-английски. Репортеры предположили, что франчайзи не под силу зарабатывать на пропитание, управляя нашими магазинами. Кто-то даже подал жалобу в Федеральную торговую комиссию (FTC).
Однажды женщина из подразделения маркетинговой практики FTC посетила наши офисы. Она побыла у нас недолго: заходила в разные отделы, задавая множество вопросов и во всем ковыряясь. Я поинтересовался, есть ли у нее желание посетить учебный класс франчайзи. Она ответила утвердительно и села в самом конце комнаты.

Во время занятий я попросил слушателей рассказать о себе и спросил, у кого из них есть родственники, уже занимающиеся франчайзингом вместе с Subway. Несколько рук взлетели вверх. «Кто из присутствующих уже имеет диплом об окончании колледжа? – поинтересовался я, и многие подняли руки. – А у кого есть ученая степень, например, магистра или MBA? – задал я следующий вопрос, и руки подняли большинство слушателей. – Теперь поднимите руку те, кто получил степень доктора философии, – попросил я и увидел, что таковым оказался один человек». Это был хороший день, похоже, после него львиная доля критики утихла.

В преодолении двусмысленностей, подобных этой, нет ничего магического или загадочного. Мы создали систему оценки локаций для решения проблемы, связанной с каннибализацией. Любой франчайзи, пожелавший выступить против нового заведения, получил такую возможность. Думаю, что это помогло, так как основные блоки системы были довольно хорошо продуманы. Закусочные работали, а франчайзи хотели открывать их больше. Если ваша модель работает, то люди, довольные ею, победят тех, кто от нее не в восторге.

Мы обошли бы McDonald’s и без Джареда Фогла (один из завсегдатаев Subway, история о замечательном похудении которого стала сюжетом для большой серии рекламных объявлений Subway. – Прим. ред.), и без новых хлебов. Но я не думаю, что мы добились бы таких же результатов, какие имеем сейчас, без Фогла, нового хлеба и меню, которое тогда же запустили. «Сделав» наконец в 2002 г. McDonald`s в США, мы об этом не сообщали. Я не думаю, что прессу в то время сильно заботили наши показатели. Впрочем, кто-то все же вычислил, что мы стали больше, чем McDonald’s, и в итоге небольшое сообщение о нас превратилось в гигантскую новость.

То же произошло, когда мы в 2010 г. обогнали их по количеству заведений в глобальном масштабе. Спустя год я поехал в Финляндию. Как раз в это время кто-то написал маленькую статью, и вдруг мы оказались глобальным ньюсмейкером. Я в Финляндии, и люди в восторге от этого. Я не разделял их восторг, и объясню, почему. Может быть, это отчасти похоже на то, как если бы мы собирались предпринять поездку по пересеченной местности. Мы садимся в машину и знаем, что находимся на расстоянии 3, затем 2, потом 1 тыс. миль и т. д. Место нахождения известно, и когда остается всего пять миль, вы не слишком взволнованы. А добравшись до места, говорите: «Здорово, что мы здесь. Однако мы предвидели такой поворот событий».

Думаю, возможность предвидеть намного вперед решительно отличается от выигрыша в лотерею. Это было приятно, но отнюдь не напоминало то, что называется прыжками от счастья, по крайней мере для меня. Ежедневно происходит много событий, когда вы управляете компанией, подобной Subway. Вы изнашиваетесь, если от некоторых вещей получаете удовольствие, а от других – не в восторге. Лучше всего, если вам удастся задать себе более быстрый темп.

Обычно я говорю, что существуют только три вещи, которые мы делаем: выстраиваем продажи на уровне заведения; выстраиваем прибыль на уровне заведения; открываем больше заведений. Конечно, первые две вещи идут в тандеме, ведь довольно трудно построить прибыль без продаж.
Сейчас у нас нет целевого показателя «количество локаций». Мы стараемся увеличить среднюю доходность ресторана на $1 тыс. в неделю. Вероятно, это не звучит как очень захватывающая цель, но мы знаем: если сможем повысить рентабельность, нам будет легко строить свою сеть, потому что наши франчайзи станут получать большую отдачу от своих инвестиций.